Raízes

Tudo na superfície parece mais simples, mais raso.

A cada dia que observo os relacionamentos, os vejo mais rasos, mais aparentes. Profissionalmente tudo é mais evidente. Ser superficial nas relações protege contra julgamentos, compromete menos ou quase nada.

Nos diagnósticos profissionais dos ambientes de liderança e gestão que tenho realizado nota-se uma enorme fragilidade e um descompasso. Uma inversão entre objetivos e metas.

Comportamentos explosivos de defesa demonstram mais a força de cargo que liderança efetiva.

Objetivam-se resultados quando estes deveriam ser apenas a consequências de ações.

Falta conhecimento de questões processuais, macro ou micro ambientais, legais e igualmente de questões humanas. Faltam objetivos estratégicos e planejamento.

Falta acima de tudo Responsabilidade Pessoal. Faltam modelos de liderança. Sobram cargos. Estruturas inchadas em overheads. Atribuição de resultados exclusivamente às linhas de frente.

São mostrados e vistos apenas o que se permite, o que convém, sem ultrapassar o limite da responsabilidade mútua. É uma boa habilidade, esta, devemos admitir.

Todavia, vale lembrar que o retorno é tão liso e de pequena espessura quanto o esforço

Mais que moda, liderança precisa ser entendida, processada, introjetada. Precisamos de dirigentes que transpirem liderança. Que estimulem pelo modelo, pelo engajamento e pela coragem de mudar e não de mandar. Pela atitude.

Só é possível se sustentar quando se tem bases fortes e arrojadas!

Um 2013 de raízes boas e férteis!

Grande abraço,

Jessica M Gomes

.

Não é comigo...

Não é comigo...

Não é comigo esta história de dizer: "Isso não é comigo...". Tudo que está em meu entorno é comigo. Viver é assim. É ter parte em tudo que te cerca. 

É mais atitude que solicitude, mais execução que observação. Mais inovação e imaginação, menos reclamação. Fazer acontecer, isso sim é comigo. No pessoal e no profissional, é assim. 

É comigo.

Na minha época, liberdade era fazer melhor o que já estava aí, de um jeito diferente, com aquilo que se tinha. Fazer diferente para ter resultados diferentes.

Sou do tempo em que se lutava pela independência para ser responsável pelas coisas da vida. Queríamos poder dizer: deixa, que isso é comigo! 

E as consequências, fossem quais fossem, sempre foram resultado dos nossos valores, a construção de um rico aprendizado. Ainda hoje é assim para mim.

Desejo de fato que meus filhos e aqueles com quem posso trocar experiências mudem esta postura para que tenham uma forma diferente de viver a vida.

Porquê a vida é aquilo que fazemos dela, se fizermos. E isso sim, tem que ser consigo!

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Dúvidas? Se não tê-las, como sabê-las?

Lendo a respeito de relacionamentos e comportamentos no ambiente empresarial fico bastante satisfeita em ver tantas e tantas pessoas, empresas, profissionais e consultorias de toda a sorte oferecendo sugestões, treinamentos e dicas à respeito.

Dia desses li em algum lugar na internet uma dica sobre a melhor maneira de se comportar no ambiente de trabalho quando se deseja fazer uma crítica ao seu "chefe".

A "dica" sugeria realizar uma "avaliação do ambiente organizacional para identificar a melhor maneira de se comportar. Dirigir-se ao líder e perguntar: Tenho algumas sugestões a fazer sobre tal coisa. Com quem devo falar?"

Com a parte de avaliação concordei plenamente. Afinal, antes de qualquer atitude, dar uma boa analisada nas possibilidades e nas relações de causa e efeito faz parte de todo processo de decisão.

Já sobre a pergunta sugerida, bem esta me levou a refletir.

Como sou das antigas, ainda acho que "calçar os sapatos do outro" é sempre um bom começo, para ambas as partes e acabo vendo as coisas de uma maneira simplista demais, imagino.

No geral, o conceito da "dica" me parece válido:  falar diretamente com seu "chefe", usar o termo "sugestão" ao invés de crítica.

O que chama minha atenção é o quão somos impotentes para nos relacionar com maturidade, sem rusgas pessoais, seja o "chefe" ou o "chefiado", pois um só existe a partir da existência do outro.

Fala-se muito em liderança, mas pouco se trabalha a relação líder - liderado.

Na minha parca e -  porque não - idealista opinião, o desafio está em garantir a fidelidade a um conjunto de valores tais como ética, integridade,trabalho em equipe, transparência, humildade, foco em resultados e compromissos de entrega assumidos, onde todos devem ter os mesmos objetivos.

Ao invés disso, vivemos um estresse sem fim buscando maneiras de lidar com os melindres do ser humano. Daí ocorrem atitudes desta proveniência, que soam como falsas. Ora, veja:  pior ser polêmico ou comportar-se como quem está "perdido", sem saber ao menos para quem expor uma sugestão?

Há que se considerar também que talvez existam motivos não conhecidos para que as coisas estejam sendo feitas de uma determinada maneira. Então, ser claro mostrando que você tem "dúvidas" sobre algumas questões não me soa tão ruim.

O líder é uma figura orientativa que não obstante é membro de uma equipe e também pode precisar de ajuda. Caso realmente a sua dúvida seja pertinente, esteja certo de que ele lhe perguntará qual sua sugestão. Esteja pronto para dá-la, pois a crítica pela crítica não será bem vista.

Grande abraço.

Amigos são amigos. Negócios, à parte.

Num cenário onde a informação voa, a violência cresce, a competitividade é para lá de acirrada, a pressão por resultados é crescente, o assédio moral é comum, numa cultura onde profissionais aos 45 anos já não sejam vistos como "força produtiva" não obstante a maior longevidade da população - os problemas associados à saúde mental na população deste século têm sofrido aumento substancial.

As organizações têm tentado se estruturar para oferecer apoio ao trabalhador. Fato é que ainda há muitos paradigmas a serem quebrados.

Antes há que se fazer muito para que as empresas não sejam as próprias protagonistas da instalação destas doenças através da seu clima organizacional, de formas mais adequadas de gerir os recursos humanos e melhor capacitação de suas lideranças.

Muitos profissionais têm suas síndromes ainda mais potencializadas por não terem "coragem" de buscar ajuda. E não há como negar que o pré-conceito vincula pessoas com qualquer tipo de doença e/ou dependência à fadada incompetência.

Poucas são as empresas onde a área de Recursos Humanos realmente é humana, se posicionando em favor do empregado, oferecendo apoio real, não apenas para evitar possíveis problemas legais.

Apesar dos programas de apoio não podemos esquecer que são gerenciados pelas próprias empresas.

Neste sentido muitos questionam a confidencialidade das áreas de RH.

Ocorre que este setor detém o conhecimento de informações amplas nas organizações e não é incomum associá-las e usá-las como justificativa para qualquer "deslize" do profissional acometido, tendo sempre na mira os portadores de "dificuldades conhecidas" em benefício das "características organizacionais".

Culturalmente ainda não estamos preparados para lidar com estas questões na prática. A teoria é mais humana.

Neste sentido, a sugestão aos profissionais em situação similar é sim, procurar ajuda. Mas, se for possível, procurá-la fora do ambiente de trabalho, com amigos e profissionais habilitados.

O importante é reconhecer a necessidade em tempo e não deixar que sua vida pessoal vire o foco de comentários na organização. Assim, resguarde-se.

Amigos são amigos. Negócios à parte. Ainda é assim que funciona.

Grande abraço.

Torrente de vaidades! E agora?

O ser humano é carente de reconhecimento por sua própria natureza. Saber que nosso esforço valeu a pena e ver que os demais enxergam isso em nós é sempre motivo de satisfação.

Por outro lado, um ponto que difere o homem dos demais seres é a sua capacidade racional e, portanto, de construir uma visão crítica a respeito do que se vivencia.

Equilibrar estas características é por si só um grande desafio. Esse é o ponto em que devemos refletir quando avaliamos esta questão em nós mesmos: descobrir a mola propulsora desta necessidade de reconhecimento e qual ponto do nosso julgamento ela toca.

O que quero dizer é que sempre que sentimos necessidade de reconhecimento é porque nos julgamos merecedores e julgar ser merecer algo, seja de bom ou de ruim, está intimamente ligado aos nossos valores e expectativas.

Por isso a expectativa de reconhecimento pode variar entre as pessoas. Algumas, entretanto, não só têm necessidade de serem reconhecidas, mas preponderantemente de serem admiradas.

Estas pessoas trazem consigo o mastro da vaidade, pendendo à sua frente e, via de regra, mostram uma imagem por vezes muito diferente do que realmente são ou sentem, desenhada por elas próprias para serem tão somente admiradas.

Lidar com a vaidade não é questão fácil e o ambiente organizacional é um dos locais mais férteis neste quesito. Quando são líderes então, a coisa fica mais delicada ainda.

Líderes vaidosos habitualmente utilizam-se de sua posição e valorizam o poder. Têm um perfil amedrontador e pouco compromisso com erros cometidos por sua equipe. É aquele que sempre alega não ter "sido informado" sobre as coisas. Sua orientação no espaço é caracterizada por estar sempre acima e fora do "círculo" do trabalho, como uma entidade onisciente a quem se deve subserviência. 

Por vezes escondem traços de insegurança devido à sua superficialidade nos processos, mas são excelentes "vendedores", com enorme capacidade de aparentarem ser bons samaritanos. Sabem ordenar mas não conseguem delegar. "Delargam".

Embora nem sempre atinjam os resultados esperados na execução ou liderança de projetos, sempre é por culpa algo ou alguém que se "atravessou" em seu caminho ou por uma ordem sua não cumprida.

E não se atreva a criticar um líder vaidoso.

Pergunte sempre se a maneira como você está pensando é adequada ou não e porquê. Se realmente "ele" não tiver considerado estas questões tomará novas decisões com base em suas "próprias" reflexões.
Se as "sugestões" vierem de uma "estrela" similar, há alguma chance de atribuir-lhe o mérito, embora tenha aprimorado a questão.

Comumente, organizações permeadas por este perfil de profissional, tendem a ter sérios problemas de comunicação interna. As equipes vivem se "batendo" num cabo de guerra desenfreado e convivendo com informações contraditórias, num clima de competitividade negativa.


Alguns gestores se utilizam desta torrente de vaidades corporativas utilizando a gestão por conflito, acirrando ainda mais os ânimos, colocando os "galos para brigar". Além de demonstrar imaturidade na condução da questão, reforçam a hostilidade.


O que fazer num ambiente hostil como este visto que não podemos mudar variáveis fora de nosso controle?

Um bom princípio é observar para identificar onde estão os conflitos. Outro passo é buscar gerir usando de relacionamento para chegar a um senso comum que atenda às necessidades esperadas. Busque resultados e deixe os louros para os "Césares"! E lembre-se: este é um estágio evolutivo.

Afinal, o que você pretende? Que as coisas dêem certo ou pretende ter razão?

Grande abraço!

                                                                                                                                                                                                                               

Cuidados com quem cuida

Cuidar de quem cuida de seus clientes é mais que uma recomendação, é uma necessidade.

São eles os responsáveis por refletir a boa imagem e a qualidade desejadas para a sua marca. Todavia, não se pode esquecer que o aprendizado pela repetição é inerente ao ser humano e, neste modelo, também é natural dar na justa medida do que se recebe.

Há muito que o mercado fala e atua em iniciativas de qualidade de vida nas empresas, em especial do ponto de vista de suporte ao trabalhador, provendo ambientes de "descompressão", academias, massagens, programas anti-tabagismo e obesidade. Não obstante, estas iniciativas não atuam nas causas.

Segundo o Ministério da Saúde os principais motivos de afastamento são:

Lesões e Envenenamentos;
Doenças Musculares, e.g., DORT-LER;
Doenças Neurológicas;
Doenças Mentais;
Doenças do Aparelho Circulatório.

Observa-se que ainda há muito o que ser feito no sentido de Segurança do Trabalho, Ergonomia e Ambiente Organizacional. Problemas de saúde mental tem crescido fortemente e são responsáveis por 40% dos afastamentos, segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde).

Deste percentual, 65% são provenientes de depressão motivadas por estresse.

Segundo NIOSH, 1999 : “O Estresse no Trabalho ocorre quando as exigências do trabalho não se igualam às capacidades, aos recursos ou às necessidades do trabalhador”.

O estresse via de regra gera um ambiente hostil e violento no trabalho, absenteísmo, queda de produtividade, comportamento aditivo (consumo de cigarros, álcool, substâncias ilícitas, promiscuidade sexual, compulsão a compras, etc..)

Consideremos que no rol de "necessidades do trabalhador", segundo pesquisas recentes estão priorizados como relevantes: a liderança, os colegas, o ambiente de trabalho e ferramentas, reconhecimento, carreira, benefícios e só então o salário.

O indivíduo é - como a própria palavra indica - um ser indivisível, único. Assim, claro que outras questões externas ao trabalho contribuem para a saúde mental. Mas também devemos considerar que a maior parte do tempo de nossas vidas passamos no trabalho.

Neste sentido, é necessário reconhecer e aceitar a Saúde Mental como algo pertencente à organização, não somente ao individuo e ao sistema externo de saúde. Implementar programas de prevenção efetivos, tratamento e reabilitação em especial em saúde mental é imprescindível.

Por outro lado, os paradigmas e preconceitos ainda são muitos., o que potencializa o estresse e a baixa auto-estima de profissionais que sabem-se precisar de ajuda, mas temem as "represálias", muitas das vezes comedidas e estrategicamente pensadas.

Verdadeiramente tidas como "mais um problema" a ser administrado, esta conduta gera um ciclo vicioso e contagioso.

Há que se trabalhar nas causas para se obter a virtuosidade!

Grande abraço!

#Ficaadica

Muito se fala sobre a péssima qualidade de atendimento que as empresas de serviço têm oferecido. Vivem uma verdadeira "ciranda" de profissionais, com índices de turn over que, em alguns casos chegam a 30% ao mês!

É fato que áreas operacionais de atendimento, em especial as terceirizadas, promovem um arrochamento salarial importante visando maiores margens e resultados. Associe-se a isto uma forte cobrança de metas e controles, falta de investimento em capacitação, baixas perspectivas profissionais e temos aí um mix de causas que impactam diretamente a qualidade de serviços oferecidos.

Miopia ou não, vivemos num país onde os setores como educação e saúde são sucateados em favor do setor político: professores e médicos ganham menos que vereadores e deputados.

Por que haveria o setor de serviços ser privilegiado?

Raciocinem comigo: se você fosse dono de uma empresa de serviços e conhecesse o mínimo de teoria possível a respeito de satisfação de clientes e marketing de relacionamento, com que relevância trataria a sua área de "serviços de atendimento a clientes" e/ou pós-venda? Certamente, com grande valia, não é?

Fala-se muito em capacitação, desenvolvimento de talentos e qualidade de vida.

Agora vejam... a uma liderança em nível de Supervisão em áreas de call center cabe a responsabilidade de: desenvolver os atendentes dando-lhes conhecimento, poder de decisão, foco em solução, engajamento nas diretrizes estratégicas das organizações, desenvolvimento e aplicabilidade de competência técnicas de atendimento e relacionamento, garantia de atingimento de indicadores rígidos controlados por órgãos regulatórios, promoção de inovações, garantia da satisfação de clientes finais e corporativos, além de falar inglês e/ou espanhol fluentemente, ter conhecimento e habilidades técnicas em telefonia, gestão de processos, curso superior e MBA.

Que salário você acredita, deveria ser atribuído a um profissional com este perfil e responsabilidades?

Acha que o interesse pela satisfação do consumidor haveria de ser maior num país onde se permite que setores de necessidades primárias dos cidadãos sejam negligenciados?

Pesquisas de Setembro e Outubro do Datafolha mostram que a média salarial de profissionais mensalistas, com carga de 8 horas diárias em atividades como Acompanhante de Idosos, Babás, Domésticas e Motoristas é e R$ 1.366,00, cerca de R$ 66,00 reais acima da média praticada para um Supervisor de Call Center com as características acima.

Precisa dizer mais? Para conseguir profissionais que se sujeitem a este nível de exigência as empresas recorrem a profissionais da chamada "geração Y", com minimamente 1 ano na função.
Em pouco tempo, estes profissionais percebem que a relação "custo-benefício" é pouco atrativa e buscam novas oportunidades.
Via de regra não conseguem se alocar em cargos de chefia de outros setores por falta de preparo e permanecem em suas posições, prestando um serviço medíocre para empresas que aceitam terem suas marcas percebidas como medíocres, ou mais sutilmente dizendo: "na média do mercado".

Algum estatístico aí pode dizer qual a margem de erro de uma análise realizada pela média?

Bem, se na liderança é assim, que esperar do resto?

O  fato é que o mercado é, foi e sempre será regulado por quem movimenta o consumo: o consumidor.
Para os empresários fica a dica!!

Grande abraço!

Errar sempre será humano!

Em um destes debates nas redes sociais fora lançado o tema: o que fazer quando recebemos uma crítica através das mídias digitais, que têm altíssimo poder de propagação?

Como cada profissional tem a liberdade de fazer seus comentários, de acordo com seus valores, crenças, experiências, li algumas manifestações bastantes curiosas. Isso é o mais interessante nas redes sociais, a liberdade de expressão. 

É possível identificar tendências de comportamento e oportunidades de aprofundarmos nossos conhecimentos e eventualmente mudarmos de opinião.

E ainda mais, é possível entender a lógica de raciocínio a que nos leva a globalização e sua forte tendência à individualização.

Há aqueles que entendem que desculpar-se pelo erro publicamente não é uma boa estratégia, mas que o posicionamento é necessário. Sem julgamentos aqui, esta interessante opinião levou-me a refletir sobre os motivos pelos quais se optaria por uma estratégia como esta.

Mais que isso, levou-me a compreender o porquê em situações de reclamação como cliente, vivenciamos uma postura reativa das instituições, onde ao invés de obtermos uma solução para o problema obtemos justificativas do tipo, ah...mas isso aconteceu porquê....blá, blá, blá.

Parece-me que a globalização e tudo o que vem com ela tem gerado mudanças importantes de valores nas relações. Estar certo é prerrogativa e estar errado uma impossibilidade.

Ainda acredito que reconhecer o erro e ser transparente é a base de qualquer relacionamento maduro e saudável. Errar é vislumbrar a oportunidade de melhorar, de aprender, de evoluir!

Neste sentido, o consumidor que reclama é aquele que mais se importa com nosso crescimento e aprimoramento. É preciso coragem para reconhecer erros. A empresa que sabe reconhecê-los tem chances verdadeiras de estabelecer vínculos e melhorar resultados.

O que falta - e muito - na relação das empresas com os consumidores é humildade e respeito aos clientes. Se ampliarmos a dimensão do tema, falta na sociedade em geral, em qualquer tipo de relacionamento. 

Posturas de prepotência e arrogância podem ser vistas todos os dias em forma de justificativa. 

Posicionar-se não é justificar-se, mas ter a coragem e humildade de reconhecer erros. De assumir um compromisso com o "outro" seja quem for. Seja ele cliente, o mercado, a imagem da sua marca, seu amigo, companheiro, familiar ou com você mesmo!

Grande abraço!

Jessica M Gomes

Gestão por Competências na Área da Saúde

A Gestão por Competências é uma prática de sucesso que já vem sendo adotada pelas organizações há mais de 15 anos.

Todavia, o setor da saúde - que há muito concentra esforços nas questões de evolução técnica operacional diretamente focadas no tratamento dos pacientes -  vem aos poucos aderindo a modelos de gestão corporativa mais modernos, dando-se conta de que o sucesso esperado pelo sistema de saúde como um todo depende do correto funcionamento de toda a engrenagem.

Isso significa que, mais que uma mudança no modelo de gestão do setor, vivemos um momento de importância estratégica crucial nas bases culturais desta área.

Esta mudança cultural é mister e precisa ser tratada com o devido cuidado. Investir na preparação, capacitação e/ou adequação das lideranças é o primeiro ponto a ser tratado. Estar abertos a inovações também na governança corporativa é um fator de suma importância, antes mesmo de tentar aplicar qualquer modelo de gestão junto às bases operacionais.

 Sabemos que o futuro do setor da saúde está intrinsicamente ligado com a prevenção da saúde, maior segurança no trato com os paciente, uso adequado de procedimentos diagnósticos e assertividade.
Também é fato que a mudança do cenário social, informativo, o mundo 2.0, contribui para que a população - além de maior longevidade - tenha maior análise crítica.

Profissionais médicos reclamam melhor remuneração - em especial nas relações com as operadoras - e respeito à ética médica mitigando interferências. Operadoras precisam de aderência a protocolos. Clientes precisam de acesso, disponibilidade e resolutividade. Corretoras anseiam pelas vendas e pelo fim da ciranda de clientes entre operadoras. Empresas querem preço e bom atendimento, investir na saúde dos funcionários representa parte importante do sucesso das organizações

Enfim, orquestrar as relações desta complexa cadeia exige mais que ferramentas de gestão. Exige mudança de cultura e indicadores de performances regulatórios comuns aos players.

Gde abraço!

Jessica M Gomes

Ouvidorias - NR da ANS em consulta pública!

O universo das empresas de serviço, antes do colapso, precisa se reorganizar. Antevendo isso, os órgãos regulatórios estão tomando de fato sua posição de direito, por exigência do próprio mercado.

Assim está sendo para as operadoras de telefonia e também para as operadoras de saúde. Vamos nos concentrar no sistema de saúde suplementar.

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) colocou em consulta pública a partir de hoje a proposta de resolução normativa que determina às operadoras de planos de saúde que criem em suas organizações um canal de relacionamento que permita a melhoria na solução de conflitos com beneficiários.

Segundo a ANS, as questões que lhes têm chegado são simples, mas acabam tomando grandes proporções  por falta de agilidade na solução dos problemas, onerando a própria operadora a um processo de apuração complexo e custos judiciais evitáveis.

Muitas organizações entendem que suas áreas de Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC) são suficientes, mas na verdade, têm um papel diferente das Ouvidorias. Digamos que os SACs são áreas operacionais com soluções padronizadas, enquanto que as ouvidorias avaliam as oportunidades sob a perspectiva dos clientes gerando subsídios para projetos de melhoria.

A proposta da resolução prevê estruturas mínimas com canais próprios e protocolos específicos, bem como um titular designado como "ouvidor", com capacidade de resposta conclusiva em até 7 dias úteis ou prazo excepcionalmente acordado com os clientes mediantes situações de maior complexidade.

Todavia, para que esta Norma Regulamentadora não seja apenas mais uma lei sem efetividade, a exemplo da NR 17 para os SACs, é necessário que a ANS estabeleça indicadores padronizados para todas as operadoras que permitam aos beneficiários classificarem a qualidade e resolutividade do serviço, bem como o prazo adequado de solução.

A ouvidoria não pode ser apenas mais um dedo apontado para as áreas operacionais das operadoras, mas sim uma entidade que contribua efetivamente para a implementação de melhorias, tão pouco um simples "mensageiro", como tantas já o são atualmente.

Por hora, fala-se apenas nas operadoras de saúde. Já os prestadores de serviços do setor da saúde que têm se deleitado com a lucratividade a todo custo, inclusive da satisfação e saúde do consumidor que dele se utiliza, serão os próximos e - de forma inteligente - devem se resguardar sob esta ótica, organizando-se desde já.

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Inversão de Valores - Miopia ou Propósito?

Gerenciar expectativas é tarefa aparentemente simples, mas exige uma boa dose de bom senso, muita competência na comunicação e grande poder de adequação.

Bom senso é aquela coisa que todo muito acha que tem e que,  vez por outra deixa de usar. Seja por falta de conteúdo na comunicação, falta de avaliação contextual ou falta de atenção à situação que se apresenta. Nestas situações simplesmente deixa-se de fazer o óbvio esperado. Alguns indivíduos são tão dispersos que nos parece nunca terem sido apresentados ao tal "bom senso", os apelidados de "sem noção", inconvenientes, por vezes.

Competência na comunicação vem muito atrelada à questão de bom senso, mas não necessariamente. Não é incomum que por total falta do que dizer, preencha-se uma "pausa" com alguma colocação inadequada ou uma pergunta equivocada. É aquela situação onde costuma-se dizer que o sujeito "perdeu uma boa oportunidade de ficar calado".

Grande poder de adequação porque as experiências nunca serão iguais, nunca mesmo! Então, a repetição de um padrão de atitude ou de informação pode ser simplesmente fatal. Reconhece-se este tipo de situação pela combinação do mal uso das competências anteriores. Não se corresponde ao óbvio e ainda se fala o que não devia.

Não tenho vivido uma situação de relacionamento com quaisquer das empresas/organizações/instituições das quais sou cliente em que consiga notar cuidados em gerenciar minhas expectativas. Pelo contrário.

Nota-se claramente que vivemos uma inversão total de valores onde o cliente, consumidor ou paciente é quem deve "favores" às grandes empresas de serviços e produtos, vendo-se obrigado a comportar-se dentro do padrão pré-definido por elas, desrespeitando-se totalmente a individualidade.

Tem dias que penso estar vivendo uma ficção de George Orwell de manipulação social, política e econômica. A quem se recorda do livro "1984", onde - resumindo de forma simplista - a organização social bania aqueles que ousassem pensar e/ou agir de maneira diferente do imposto, sendo acusados de "crimidéia" (crime por pensar), sendo controlados e monitorados pelo "Big Brother" - grande irmão.

São os indivíduos hoje que precisam comprovar que são quem são para as empresas quando nos ligam por medida de segurança, não se sabe prá quem. Inclusive, sua ligação é gravada pelo "Big Brother", portanto, cuidado com o que fala. Para provar que você ligou fazendo algum pedido ou reclamação você precisa provar através de um número de protocolo. E se você não seguir as regras, "infelizmente não podemos fazer nada pelo senhor(a)...".

Ah propósito, não se preocupe em solicitar cancelamento porque a "nossa empresa também é dona de uma série de outros serviços e sabemos quem você é", dizem os grandes monopólios.

Em "1984" o amor era proibido, não se compartilhavam sentimentos, pensamentos e o "toque" era igualmente proibido. Os que se amotinavam contra o estado, dono da única verdade,  faziam parte da "Fraternidade" e nela acreditavam.

Assim somos tratados hoje: temos que provar que falamos a verdade para o "sistema" que é o "dono da verdade" e não existe nenhum sentimento fraternal nas relações de consumo e muito pouco ou quase nada nas prestações de serviços. Ah! Admirável mundo novo!

 Conseguiram transformar regras de proteção ao consumidor em uma potente arma de defesa contra o consumidor, hoje tratado como um réu. Uma verdadeira "invasão dos direitos dos indivíduos".

Seria George Orwell um profeta? (risos) Como pode ele há 64 anos atrás prever o que viveríamos hoje? E acertou porque este movimento todo iniciou-se na década de 80.

O conceito do "duplipensar", parece-me que é integralmente reproduzido nos treinamentos dos atendentes de SACs, ouvidorias, Call Center do país:

Saber e não saber, ter consciência de completa veracidade ao exprimir mentiras cuidadosamente arquitetadas, defender simultaneamente duas opiniões opostas, sabendo-as contraditórias e ainda assim acreditando em ambas; usar a lógica contra a lógica, repudiar a moralidade em nome da moralidade, crer na impossibilidade da Democracia e que o Partido era o guardião da Democracia; esquecer tudo quanto fosse necessário esquecer, trazê-lo à memóriaprontamente no momento preciso, e depois torná-lo a esquecer; e acima de tudo, aplicar o próprio processo ao processo. Essa era a sutileza derradeira: induzir conscientemente a inconsciência, e então, tornar-se inconsciente do ato de hipnose que se acabava de realizar. Até para compreender a palavra "duplipensar" era necessário usar o duplipensar.

Será que esta inversão total de valores por parte das empresas é realmente uma miopia ou um propósito?

Há de haver o dia em que as organizações entenderão que para evitar a "Revolução dos Bichos", só mesmo fazendo a diferença e tratando os indivíduos, consumidores e pacientes como seres humanos, com fraternidade e acima de tudo respeito.

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Humanização na Saúde - Cenário VI - Lealdade

Nos ambientes organizacionais de quaisquer setores, fala-se muito sobre fidelização de clientes, em especial em empresas de cunho privado.
Refletindo sobre a conexão entre fidelidade e humanização, deparei-me com algumas questões bastante interessantes.
O que exatamente significa fidelidade? Bem, não percamos tempo com "invencionices". Segundo a Wikipédia:

Fidelidade (do latim fidelitas^[1][2][3] pelo latim vulgar fidelitate^[4]) é o atributo ou a qualidade de quem ou do que é fiel (do latim fidelis), para significar quem ou o que conserva, mantém ou preserva suas características originais, ou quem ou o que mantém-se fiel à referência.

Fidelidade implica confiança e vice-versa, e essa relação de implicação mútua aplica-se quer entre dois indivíduos, quer entre determinado sujeito e o objeto sob sua consideração, que, a seu turno, também pode ser abstrato ou concreto. Essa co-significação originária mostra-se plena quando se trata de dois sujeitos, ambos com capacidade ativa, pois, nesse caso se pode invocar o correlatoconfiança (do latim cum, "com" e fides, "fé").

Para os que preferem o bom e Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, a fidelidade é definida como:

fidelidade [Do lat. fidelitate.] Substantivo feminino. Qualidade de fiel; lealdade. Constância, firmeza, nas afeições, nos sentimentos; perseverança. Observância rigorosa da verdade; exatidão.

Sendo assim, quando buscamos a fidelidade de clientes estamos esperando que estes nos sejam leais, constantes, firmes, perseverantes, que tenham afeições e sentimentos verdadeiros e exatos por nossas organizações.
Óbvio ululante, hão de dizer. Mas se assim é e se essa "co-significação pressupõe dois sujeitos de capacidade ativa" então, é necessário que o cliente também nos veja como organização fiel e leal.
Nunca houvera pensado nisso, mas é fato que a lealdade traz em seu significado uma completude que pressupõe uma variedade de sentimentos e valores.


Transpondo para a pessoalidade a fim de tangibilizar com maior facilidade estas questões semióticas podemos dizer que só é leal quem ama de coração, quem é honesto, quem tem caráter, quem tem coragem de falar a verdade sem subterfúgios e com cuidado, quem é sincero no que sente; quem trata com igualdade, quem respeita, quem aceita suas limitações e as de outros e quem tem humildade, para aprender com seus erros e perdoar, quem tem coragem de voltar atrás; quem tem a condição de pensar e agir com altruísmo, pensando no outro, antes que em si mesmo, sem egoísmo; quem não supervaloriza suas próprias dificuldades, sem antes pensar no quão difícil foi para os outros. Encerra em si mesma a fidelidade, a honra e a gratidão.


Isto posto, não há como buscar lealdade de clientes num ambiente organizacional sem humanização da gestão da relação, seja com os próprios clientes, seja com os funcionários. Ser leal é prática para poucos. Muito poucos.

A evolução e perenidade organizacional, assim como pessoal e espiritual pode estar na justa medida da sua capacidade em ser leal, acima de tudo! Pense nisso, faça a sua reforma íntima e organizacional. Ainda dá tempo!


Grande abraço,


Jessica M Gomes

Humanização na Saúde - Cenário V

Nada é por acaso. Então, voltei a encontrar com Dona Rosa neste mês. Havia combinado com ela que a acompanharia em mais uma consulta para avaliarmos juntas se os apontamentos realizados haviam sido devidamente observados e tratados.

Assim aconteceu. Novamente vivenciamos o processo de recepção e admissão ambulatorial para chegarmos ao objetivo: conseguir passar por uma consulta clínica com seu médico. Mais uma vez as coisas correram "lisas" até o término da consulta, quando D. Rosa recebeu novamente a prescrição para o medicamento de quimioterapia oral.

Dirigimo-nos para a recepção após a consulta. Desta vez já conhecíamos o processo e sabíamos que era necessário adicionar o carimbo da enfermagem à receita prescrita pelo médico para a retirada do medicamento na farmácia do hospital.

Imediatamente reconhecemos a recepcionista que nos atendera no mês anterior. Ironicamente, Jessica, era esse seu nome. Apresentamos todos os documentos, incluindo a prescrição, imediatamente descartada e devolvida à D. Rosa. Fomos encaminhadas para o setor de agendamento pessoal, mas de pronto reorientamos a Jéssica: para a retirada deste medicamento é necessário que você nos direcione para a consulta de enfermagem.

Advinhe você qual a reação dela? Isso mesmo! Acertou! Informou não saber, com olhar altivo como quem refuta qualquer possibilidade de estar enganada e reforçou a orientação inicial: - Devem ir para o guichê 57, para reagendamento. Lá eles definirão.

Conhecedoras do processo, resistimos e exigimos que nos enviasse primeiro para a consulta com a enfermagem, cuja sala era muito mais próxima dali e evitaria que a claudicante D. Rosa se exercitasse além de suas possibilidades.

Com olhar de desdém e indignação, assim fez a tal Jéssica. Rapidamente fomos atendidas pela enfermagem, uma moça delicada de nome Mayumi, mestiça certamente, em processo de aprimoramento, segundo ela própria e sua indicação no crachá.

A mesma perguntou o que desejávamos e - considerando sua junioridade - expliquei do que se tratava. Imediatamente ela associou o processo exigido pela instituição e sugeriu que o médico estava deixando de orientar os pacientes. Expliquei-lhe o processo - informação a qual a aprimoranda recebeu com muita receptividade e humildade - indicando que a causa raiz estava no ponto da recepção onde faltava a informação que para pacientes com aquele tipo de prescrição seria necessário direcionamento para a enfermagem.

Mayumi agradeceu e disse agora ter entendido o motivo pelo qual naquela mesma semana recebera 3 pacientes reclamando terem passado pela mesma "odisséia" de Dona Rosa. Agendamos nova consulta e exames de rotina no guichê 57, com um funcionário muito gentil, o Guilherme.

Ótima experiência, não D. Rosa! Nada como a capacidade de aprender!
Agora, melhor aproveitarmos o horário e comemorarmos o tempo récorde de permanência: 3 horas e meia! Almoço merecido!

Ouvidoria? Não, dessa vez não. Preferimos aguardar pela resposta da reclamação anterior.

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Humanização na Saúde - Cenário IV

Seguimos, eu e Dona Rosa, em busca do carimbo! Ah, se este carimbo soubesse o que ele é capaz de fazer na vida de um paciente!

Apresentamo-nos na porta da Ouvidoria, cuja placa diz: "OUVIDORIA - Bata na porta e aguarde.".
Assim o fizemos e sentamos. Em alguns minutos, um senhor sai. Uma mulher sisuda, que lhe abre a porta, olha a pequena sala como que conferindo o que a esperava por ali. Chama uma outra senhora que já esperava. Esta sorri dizendo:  "- Olha, só vim dar um presentinho." e com esta frase tirou um sorriso amarelo da criatura.

A senhora entra e sai alguns poucos minutos depois. Outra olhadela da mulher, sisuda de meter medo! Só estávamos nós. Sem dizer nada, apenas lançando um temível e poderoso olhar, fechou a porta. Aguardei um ou dois minutos e bati à porta, dizendo:

- Por favor, liguei há instantes atrás e fui orientada que reclamações só são aceitas pessoalmente ou por e-mail. Alguém pode nos atender?

Em resposta, proferiu outro olhar lancinante para a placa que estava na porta, dizendo: "- Sim, a sra pode aguardar que eu já chamo." A percepção foi de que o protocolo deveria ser cumprido: bater e esperar.

Esperamos. Nem 10 segundos após fomos convidadas a entrar e recepcionadas docemente por aquela expressão de meter medo em qualquer um. Procurei manter meu estado meditativo, expus o ocorrido e disse-lhe que - além de ter registrado a reclamação por e-mail - estava ali para expor o caso pessoalmente.

Educadamente recebemos a doutrina sobre o tal "protocolo", sobre o que seria a função da "ouvidoria", após perguntar-lhe seu nome, visto não ter sequer se apresentado, dei-lhe as informações que julguei necessárias como número do prontuário da paciente. Perguntei-lhe: - Sabe nos explicar como é o processo de atendimento para consulta clínica dos pacientes e onde ocorreu o erro?

- Claro! respondeu quase ofendida. O médico atende, dá a receita que a enfermeira tem que carimbar, mas por um erro não carimbou. O erro foi da enfermeira que não carimbou!

Pedi à Dona Rosa, paciente experiente, que contasse de maneira mais clara o que acontecia quando ela vinha para consulta. Gentilmente, ela respondeu, mesmo frente à impaciente comunicação não verbal da "ouvidora", dizendo  inclusive que não havia sido atendida por nenhuma enfermeira.

Pedi novamente uma solução mais ágil para a Dona Rosa que a esta altura estava hipoglicêmica. Ouvimos que a solução seria levar o ocorrido para a Diretoria. Decidi mudar a abordagem e indaguei:
"- Pode, então, nos ajudar? O que D. Rosa deve fazer agora."

Obviamente, ouviu-se: "-Pegar o carimbo da enfermagem!".

Sim, mas como? Haveria D. Rosa de realizar todo o processo novamente, pegando as filas agora já muito longas em vista do horário e atrasos já ocorridos? Haveria tempo de D. Rosa ainda sair dali, pegar ônibus e retirar os medicamentos na farmácia antes do fechamento, visto que a prescrição previa início do tratamento na manhã do dia seguinte?

Pedindo um momento, ligou para alguém,, fez duas ou três colocações sobre o caso e pediu-nos que a acompanhássemos. Saimos da sala e passamos em frente àquela exposição de quadros, muito bonita realmente, uma das iniciativas de humanização. Recebemos dois crachás para acesso e a orientação para nos apresentarmos na recepção do 5º andar para retirada de uma senha de atendimento.

Seguimos. D. Rosa incansável e preocupada com meu horário e meus afazeres. Imagine, dizia ela, largando tantas coisas mais importantes para ajudar uma velha doente como eu!
Sinais dos novos tempos, pensei. Já está acostumada com o comportamento atual, onde a #solidariedade sem dúvida não está nos top trends do tweeter.

Pegando a senha, aguardamos numa sala lotada de pacientes. Preocupei-me com a claudicante D. Rosa, tanto tempo em pé, mas rapidamente fomos chamados na senha do painel: 197 - sala 26.
D. Rosa, insegura, pediu-me que a acompanhasse. Entramos, saudamos as duas enfermeiras presentes na sala (assim diziam os crachás).

- Senha 179?-  perguntou uma delas
- Não, senha 197 - respondi.
- Mas eu chamei a senha 179. Não 197. - disse a enfermeira com tom de austeridade.

Humildemente e ainda pedindo aos anjos do céu um pouco mais de tolerância pedi desculpas e disse que deveria haver algum problema no painel pois apontava senha 197 - sala 26.

Então, ambas decidiram checar se realmente isso seria verdade, dizendo: - Como assim, não é possível!

Olhando no computador e observando que havia um engano da parte delas, pediram o papel da senha e constataram o erro dizendo: - Ah, é mesmo, desculpe, podem sentar.

Dirigindo-se à outra enfermeira que manteve-se de pé assistindo a cena, perguntou: - É ela?

Desconcertada, recebeu um olhar crítico daquela que parecia ser a "chefe do setor". Esta demonstrou ciência com um balançar de cabeça e assumiu a frente. Confirmou alguns dados como nome, idade, peso, se era a primeira vez que tomava o medicamento.
D. Rosa respondeu a tudo, intrigada e insegura, afinal, ela não sabia destas coisas? O médico não escrevia tudo no computador? - perguntou-me a velhinha.

Então, 4 das folhas da papelada que D. Rosa havia recebido, foram solicitadas e FINALMENTE, carimbadas!

Agradecidas, seguimos eu e D. Rosa para a farmácia. Repetimos o trajeto, reapresentamos a senha dada anteriormente, que habilmente D. Rosa tratara de guardar consigo e, explicando a situação, sensibilizamos a recepcionista que solicitou prioridade no atendimento.

Após 30 minutos, o farmacêutico que nos atendera anteriormente, pegou as 4 folhas carimbadas, disse-nos que precisava apenas da cópia da receita e nos devolvendo todo o resto, alegremente e com grande sorriso estampado no rosto disse:

- Pode deixar que JÁ estamos providenciando a separação do medicamento com prioridade!

Sobre a reclamação? Não, lá se vão quase 10 dias sem posicionamento.

Certamente estão providenciando uma outra iniciativa de humanização. Talvez, Mozart ao piano ou a Sonata nº 1 de Bach ao violino, que lhe parece?

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Humanização na Saúde - Cenário III

Oras...toda história precisa ter um fim. Se não tem um fim é porque ainda não acabou!

Falo da D. Rosa. Sim, aquela senhora claudicante, se apoiando em uma bengala, paciente oncológica de um hospital referência na especialidade, tido como modelo em humanização.

Como poderia eu, uma profissional especialista em relacionamento e humanização, deixar as coisas daquela forma? Que por isso não fosse, ainda sim meu sentimento de solidariedade haveria de agir, como agiu.

Não poderia deixá-la ali, no pico do sol ardente de outono, pegando mais um ônibus e refazendo todo aquele trajeto pela falta de um carimbo para a "segurança do paciente".

Quem era esse tal de "protocolo" com quem ela tinha que falar? - perguntou-me com simplicidade.

Nesta hora, senti-me como Michael Douglas em cenas do filme "Um Dia de Fúria", sacando sua Winchester em um surto de intolerância, por não quererem lhe vender café da manhã numa lanchonete por haver passado 1 minuto do horário estipulado pelo "procedimento".

Lembrei-me que hospitais como este de há muito implementaram áreas de Serviços de Atendimento a Clientes ou Ouvidorias. Pedi ao farmacêutico que ligasse de seu ramal para o ramal da ouvidoria, que se negou, dizendo que só poderia passar o número para eu ligar do meu celular.

Liguei, inconformada, mas o telefone não atendia. Sensibilizei o rapaz com todos os argumentos que pude e finalmente ele ligou do seu ramal para a Ouvidoria do hospital. Alguém atendeu, ele explicou a situação novamente e mais uma vez repetiu:

-Sim, já expliquei para ela que este é o "protocolo", mas ela mesmo assim quer falar aí.

Passou-me o telefone, apresentei-me e disse o que havia presenciado. Do outro lado, uma voz impositiva e forte diz:

-Senhora, eu entendo a situação, mas a senhora tem que entender que este é um protocolo feito para a própria segurança do paciente.

Aleguei entender, mas que certamente ela haveria de concordar que expor uma senhora debilitada, com dificuldades para caminhar, aos 72 anos e com câncer a mais duas viagens de ônibus, em horário de pico, numa das avenidas mais movimentadas de São Paulo não haveria de ser a solução mais segura para a paciente, naquele caso.

Ah, porque desta minha intolerância??? Este meu sarcástico argumento provocou uma ira imensa e o despertar da "Síndrome da Pequena Autoridade" (da qual já falamos no "Cenário I") da profissional do outro lado da linha que não poupou esforços em bradar o mais claramente possível:

- Senhora, eu sou da OUVIDORIA. Isso significa que não damos soluções. Estamos aqui somente para ouvir o que os clientes têm a dizer e repassar para a Diretoria para que eles tomem as providências. A senhora realmente terá que vir até aqui caso contrário não receberá os medicamentos.

Tive o ímpeto de levar a coisa mais longe, mas agradeci muito educadamente e pedi que ela então me desse o número do "protocolo" da minha reclamação, ao que recebi de resposta:

-Senhora, nós aqui  da OUVIDORIA não aceitamos reclamações por telefone, apenas por registro escrito em carta, pessoalmente ou via e-mail!

Grande abraço.

Jessica M Gomes

Humanização na Saúde - Cenário II

Num hospital de referência em oncologia, que prima pela humanização, acompanhei o atendimento de uma paciente de 72 anos, num dia de consulta de rotina com seu médico clínico.

Agendada para o primeiro horário e com chegada antecipada de 45 minutos cumprida, a paciente teve seu atendimento realizado de forma exemplar e humana pelo profissional médico que a acompanhava.

Além de avaliar toda a evolução da paciente através de prontuário eletrônico, esclareceu as dúvidas, ouviu com atenção, fez exame clínico, usou de muita empatia e carinho, demonstrou muita competência no trato com pacientes e carências naturais desta condição clínica.

Passados 15 minutos da consulta, exatamente uma hora da chegada da  paciente no hospital, a senhora a quem passo a chamar pelo nome fictício de "D. Rosa", parte  para o processo de agendamento dos próximos exames de controle e da consulta do mês seguinte.

Enfrenta uma fila para reencaminhamento da senha, onde uma funcionária  conversava alegremente com sua colega sobre um outro funcionário que - aparentemente - lhe fazia brilhar os olhos além da admiração profissional.

Rapidamente ela olhou os papéis com a paciente, registrou a senha e encaminhou D. Rosa para o guichê de número 57. Sim, eu disse 57. Imagine que esta senhora caminhou um bom pedaço para chegar lá.

Que bom, pensei. D. Rosa dera sorte pois não havia ninguém para ser atendido em sua frente e facilmente fez seus agendamentos. Partiu dali para a farmácia, em busca da retirada do medicamento quimioterápico oral que faz uso e que o médico acabara de prescrever. Não sem antes dar uma olhada nas pinturas da exposição do projeto de humanização, no hall principal.

Conseguiu em uma hora e meia colocar-se a postos no ponto de ônibus que a levaria até a farmácia do hospital, há cerca de 5 longos quarteirões.

Lá chegando, também senti alívio ao ver que a fila era razoavelmente pequena para as 10:30 horas da manhã de uma segunda-feira, afinal, aquela senhora claudicante, que fazia uso de uma bengala para apoio, merecia um descanso depois de tamanha caminhada!

Ela retirou sua senha preferencial após apresentar todos os papéis e prescrições médicas que lhe foram  dadas e logo foi atendida. O rapaz do guichê, muito educadamente, pediu a ela que aguardasse, retirou-se por cerca de 2 minutos e retornou:

- Infelizmente a senhora não poderá retirar esse medicamento porque falta o carimbo da enfermagem na receita.

D. Rosa não acreditara no que ouvira: - Como assim, meu filho? Tenho que voltar ao hospital por causa de um carimbo da enfermagem? Mas não foi o médico que mandou eu tomar o remédio?

- Sim. - responde o rapaz . Mas essa é a norma. Sabe, é um procedimento de segurança para o paciente porque já aconteceu de paciente tomar remédio errado e isso aí a gente chama de dupla checagem.

Intercedi em favor de D. Rosa, considerando sua condição e idade. O rapaz agilmente ofereceu a possibilidade de argumentar com o gerente. Fez uma ligação, disse que já havia explicado a situação e em seguida aparece um rapaz com crachá de farmacêutico que após explicar toda a situação daquela velhinha, respondeu-me:
- Então, é como já foi explicado. Esse é o "protocolo" e infelizmente ela não poderá levar o medicamento. A senhora precisa entender que não sou eu, é o governo que exige o carimbo.

Argumentamos, eu e D. Rosa, sem nenhum eco ao coração daquele jovem rapaz, que parecia haver engolido uma antiga radiola: - Eu sei, mas é o protocolo de segurança, não sou eu. A senhora quer falar com o gerente?

Sim, respondemos eu e D. Rosa. O rapaz se retirou, saiu acompanhado de um outro senhor engravatado que disse a ele, sem nos dirigir olhar: - Ok, eu falo sim, mas antes tenho que ir até ali resolver um negócio. Já volto.
Dizendo isso saiu do prédio e não mais voltou.

Grande abraço.

Jessica M Gomes

Lidere: inspire, expire, transpire!

Que coisas te inspiram? Já pensou nisso?

Sim, porque me veio a mente agora perguntar o que me inspira. Sabe, tipo as perguntas existenciais que nos fazemos vez por outra, sem quê nem por quê.

A mim? Ah! Inspiram-me os desafios, as dificuldades, os obstáculos. A adrenalina me inspira! Inspira-me o novo, o criativo, o pouco insumo e o resultado. As alternativas, isso sim é inspirador!

Inspirador também é o afeto, o carinho, a vontade de retribuir. A satisfação, o sabor da conquista, chocolate quente, pão canoa fresquinho com manteiga na chapa inspira, o simples que nos mostra um horizonte cada vez maior.

Um sorriso maroto, cabelos brancos inspiram. Uma música, uma lembrança, uma esperança inspira! Inspira-me o vento, a brisa do mar, o verde, o aroma da dama da noite, a amizade sincera, a cor do jasmin, um suspiro profundo, um bom livro que faz viajar, o banho quente, o despertar.

Se pensarmos bem, a vida inspira! E se pararmos alguns poucos minutos, sempre observaremos algo que pode nos levar longe. E quando inspirados estamos, é preciso dividir! Expirar e transpirar as possibilidades que o mundo nos apresenta.

Assim é no pessoal e também no profissional. Muito se fala sobre liderança inspiradora e, por mais que se leia sobre o tema, nada inspira mais num líder que as coisas simples: a mão na massa, a disposição em ajudar, o compartilhar e o nos fazer pensar. O apoio certo, o respaldo verdadeiro, o respeito, sinceridade, o agradecimento, a humildade, o reconhecimento pelo bem feito. O contágio da alegria, do otimismo e a vontade de vencer.

Se isso é uma verdade, para inspirar precisamos estar inspirados! E se inspiração é vida, viva e deixe viver!

Grande abraço!

Jessica M Gomes

Resiliência, gestão e relacionamento

Podemos considerar a resiliência como a capacidade de um indivíduo em administrar suas emoções, avaliar as emoções de outros reorientando seu comportamento, controlando seus impulsos em situações de grande pressão, estresse, crise.

É fato que a resiliência é uma qualidade importante no dia-a-dia corporativo e na vida, em especial no ambiente de saúde, onde lidamos com emoções - nossas e de outros - todo o tempo.

Também é fato que esta característica estratégica de autorregulação é de extrema importância, mas assim como outras características, precisa ser dosada para que seu limiar não tenda à exacerbação ou complacência.

Pretendo aqui fazer um contraponto entre a dosagem de resiliência e os estilos de gestão nas organizações, em especial, na saúde e seus reflexos nas relações com o cliente. Todavia, há aplicabilidade em quaisquer setores.

Existem situações onde um indivíduo em uso demasiado de sua resiliência, pode aparentar excesso de "otimismo" ou  um investimento em esperança "ilimitado". Não é incomum que este tipo de profissional se caracterize pela falta de entrega e reatividade, beirando o conformismo. 

É aquele tipo que vive no mundo das idéias. Normalmente aqui as iniciativas são muitas e as "terminativas", poucas. É possível perceber o caos instaurado e "ele" vendo vendo tudo cor-de-rosa, uma verdadeira "Polyanna".

Outro oposto de uso excessivo da resiliência pode ser observado em indivíduos que buscam segurança nos momentos de crise, evitando posicionar-se, garantindo sua "proteção".

 Não é incomum que um ambiente movido por estes excessos seja gerado por uma gestão autoritária frente o momento de crise ou dificuldade.

Neste contexto, insatisfações ou incômodos apontados por pacientes, familiares, ou quaisquer outros "atores" tendem a ser "ignoradas" , tratadas de maneira simplista ou ainda aceitas como normais. Traduzindo este efeito nas atitudes tipicamente o cliente está no auge do estresse e o funcionário sorridente dizendo: "Entendo, mas vai melhorar! Estou aqui para lhe ajudar! ", mas solução que é bom, nada.

A resiliência em equilíbrio auxilia na análise de causa e efeito, pode proteger pela estratégia de saber como e quando agir, sem paralisias. Este profissional, quando bem embasado, demonstra eficácia nas soluções propostas na crise. 

O uso equilibrado da resiliência é bastante estimulado e propício quando o modelo de gestão aplicado é participativo. Normalmente, este estilo de gestão que favorece o equilíbrio da resiliência da liderança promove o engajamento e encorajamento das equipes, ativando a vontade de vencer, sem medo.

Neste cenário, traduzido para o dia-a-dia, diante de um conflito com o cliente no estresse, o funcionário tende a dar razão ao cliente imediatamente, assumir o erro e comprometer-se com a solução de imediato.

Considerando que não há certo e errado, mas sim escolhas mais adequadas para determinado modelo, é positivo avaliar como estamos nos comportando em situações de crise ou conflito nas relações com nossos clientes.

Então, vale a pena observar sua operação e refletir como as insatisfações dos clientes estão sendo tratadas?

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Plano perfeito, execução perfeita?

Hoje acompanhei um ente próximo na realização de alguns exames laboratoriais num dos Hospitais Públicos referência em Oncologia na cidade de São Paulo.

Quero compartilhar com vocês o olhar de cliente, tendo o objetivo de fazer um paralelo com os serviços prestados em nossas empresas/hospitais. Somos carentes de um bom planejamento e execução com acompanhamento na crise.

Vejamos o ocorreu.

O primeiro desafio, pós-feriado prolongado, era dar vazão ao volume de atendimentos represados, o que ocorre com todas as empresas. O processo, bastante organizado considerando-se o volume de pacientes, pressupõe chegada antecipada em 30 minutos para retirada de senha (não fornecida com antecedência maior).


O segundo desafio: local sem assentos suficientes para doentes e acompanhantes (a maioria bem debilitados).

O  terceiro desafio: compreender o conceito trabalhado no sistema que fornece as senhas. Os pacientes não entendem como é feita a distribuição dos números, o que confunde bastante e gera conflito (senha maiores chamadas antes de menores, por exemplo).
As partidas ("ranges") de números para este tipo de atendimento tem um limite menor que o volume e em algumas horas as senhas menores passam a ser chamadas mais de uma vez.
Funcionários novos desconhecem os critérios de liberação de senha e fornecem senhas para pacientes para atendimento diverso ao procurado.

O quarto desafio: enxergar o painel de senhas, único na sala e sem visibilidade para muitos.

O quinto desafio: uma senhora muito simpática vestida de rosa, voluntária, organiza a sala de espera. Chama as senhas em voz alta, libera a passagem tumultuada de pessoas em pé e inicia com a maior boa vontade a seleção de pacientes chamados "prioritários" (segundo ela, cadeirantes, portadores de bolsas, pessoas passando muito mal, idosos).

Quando 100% dos pacientes presentes apresentam condições de grande debilidade, o conceito de preferência pode ser fatal. Não demora muito e às 14 horas haviam pessoas desde às 09:00h sem atendimento, embora muitas das 14:00h já tivessem sido liberadas (lembrando que das 12:00h às 14:00h os funcionários se revezam para almoço).

Na linha de frente do cadastro, funcionários são constantemente interrompidos pela voluntária solicitando atendimento preferencial a diversos pacientes que, ao ver que os critérios são subjetivos, a abordam pedindo preferência.

Percebo que funcionários estão eufóricos discutindo com alegria o caso de um colega que ao ser advertido pelo Líder por sucessivos atrasos responde: "Você não tem moral, dorme na sala durante o expediente!" Comentavam: " Nossa, daria tudo para ser uma mosca, só pra ver a cara do fulano, bem feito!"

Então, ficam mais felizes ainda porque havia dado algum "pau" no sistema e muitas senhas chamadas não estavam presentes. Ficariam apenas 20 senhas pendentes da manhã para a turma que entraria o próximo turno, que beleza!

Uma moça muito educada, aparentemente Supervisionando, observa e vê que tudo ocorre como o planejado. Explica e acolhe os clientes mais agitados. Somente lendo meu relato, acreditam que o melhor foi feito?

Fica a dica! Observe com cuidado, em especial se você acha que isso não acontece na sua empresa.
Melhoria é contínua e cada dia deve ser tratado como um dia diferente. Ver, viver e aprender!

Entendem quando digo que precisamos da liderança como exemplo e presente?
O plano só pode ser considerado bom, se for bem executado. Então, se acha que no papel de líder basta "pensar", está enganado. Você precisa ir além disso.

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Impactos de uma liderança ausente

Você já passou por situações em que, ao final de um período, tomou conhecimento de resultados que você jamais esperava, considerando todo seu empenho e trabalho?

Já achou que tudo ia bem e ao ver os números finais - já nos 45 minutos do 2º tempo -  descobriu que,  embora você tenha alcançado resultados financeiros expressivos, o grau de motivação e satisfação de sua equipe e clientes não evoluiram, ou ainda, diminuiram?

Se sua resposta foi positiva observe seu comportamento, pois pode estar distante da equipe. Apesar de trabalhar muito, por vezes além de seu horário, numa roda-viva de reuniões, e-mails e outras atividades burocráticas, talvez esteja deixando a desejar na proximidade com sua equipe e clientes.

Se entre você e a linha operacional existem cargos de liderança médios, tanto pior.

Está "delegando" a operacionalização dos serviços sob sua responsabilidade a profissionais com baixa prontidão e sem acompanhamento necessário. Estes farão o que puderem para atingir os resultados, mesmo sem ter ainda maturidade para identificar melhorias em macro-processos, desenvolver pessoas e equilibrar o binômio custo x qualidade.

O peso desta responsabilidade também será transferido diretamente para as linhas de execução e destas para os clientes. A percepção de falta de respaldo limita a criatividade, inovação, soluções alternativas, reduz "empowerment" e estimula a postura do " não é comigo".

Manter o nível gerencial e de diretoria distantes das linhas de frente gera altos índices de insatisfação, não obstante o infindável número de iniciativas desenvolvidas para melhorias.

Quando falamos da área da saúde, isso se potencializa, porque gente que cuida de gente precisa ser tratada como gente. Parece piegas e simplista a questão e, se observar bem, é mesmo.

Complicamos o que é simples e simplificamos o que é complexo.Não é possível falar em humanização em um ambiente onde as pessoas nas linhas de frente sejam tratadas como meros executores sem a devida importância na cadeia produtiva por quem pertence à alta gestão.

Aceitar que toda esta responsabilidade seja despejada nas lideranças médias e/ou gerenciais pode ser saída por algum tempo, mas não o tempo todo.

Se a desmotivação e outras questões de clima organizacional vêm sendo aventadas em períodos sequenciais há um importante comprometimento da alta gestão, que deve ficar mais atenta aos sinais. Isto é reflexo do distanciamento e possivelmente de uma postura centralizadora e onisciente, sob efeito cascata.

Este status quo pode ser mantido por algum tempo, em especial se os resultados financeiros corresponderem às expectativas dos investidores, lembrando que para tudo há um preço.

Não seria de se estranhar que organizações enquadradas neste contexto tenham alto índice de turn over, baixa motivação geral ou ainda percepção de tratamento não-igualitário.

E veja, esta pode ser uma decisão unicamente estratégica :  por parte das empresas líderes em seus segmentos, por se darem ao luxo de serem um "desejo de consumo" de profissionais e clientes; por parte de empresas de médio e pequeno porte, por falta de visão estratégica.

No mundo corporativo, assim como na vida, não há certo ou errado. As coisas podem sair bem ou não a depender do contexto. Mas o contexto muda e por isso chamo a atenção dos profissionais do setor da saúde,em especial, porque nele tratamos com vidas.

O mundo mudou muito, muito rápido e continua mudando. O poder da era 3.0 já bate à nossa porta.

Pare, pense, repense. É hora de mudar. A cumplicidade positiva e o circulo virtuoso vem da criação de vínculos e vínculos se criam com a proximidade, abertura e gestão participativa.

Grande abraço!

Jessica M Gomes

Saúde: Liderança como Modelo

Qual o papel da liderança no setor da saúde? Como podemos garantir a satisfação dos clientes e garantir engajamento das equipes? Como os clientes podem aumentar sua percepção de importância e real preocupação com a qualidade?

Parece-me, por experiência, que o setor de saúde é bastante disciplinado, por fatores culturais propriamente ditos. É absolutamente necessário que as coisas sigam processos previamente testados, aprovados e acreditados. Mas quando falamos de relacionamento, as coisas não são assim: "by the book".

A literatura especializada nas relações humanas no setor é tímida e pouco difundida.

À média liderança (Supervisores/Coordenadores/Gerentes) exige-se dedicação em quase 100% do tempo na operacionalização de melhorias focadas, cada qual em seu próprio setor.

Começa aí o equívoco. As prioridades do líder devem ser os processos e as burocracias? E a equipe e os clientes? Como estar próximo da realidade onde tudo acontece?

Pode parecer ambíguo. Afinal, trabalhar processos, administrar números, compilar relatórios é premissa para qualquer bom desempenho.

A operacionalização de processos burocráticos, embora organizacionalmente necessária, é tarefa técnica e não de liderança. Esta inversão de valores é uma das causas de insatisfação de funcionários, clientes e parceiros.

O líder da saúde, via de regra, é sempre um profissional muito ocupado para falar com funcionários ou clientes. Não necessariamente porque não vejam valor nisso, mas muitas vezes porque não foram preparados para tal.

Some-se a isso um elevado volume de trabalhos operacionais, reuniões e projetos e temos aí uma boa justificativa para o afastamento da liderança do que deveria ser o seu principal papel e para uma sucessão de re-trabalhos gerados pela falta de sinergia entre as áreas.

Preconiza-se mundialmente que 80% do tempo de qualquer líder médio deve ser destinado a estar próximo de suas equipes e clientes, no dia a dia. Os outros 20% deveriam ser investidos em trabalho de equipes entre áreas com metas globais.

Para cargos de mais alto escalão o percentual de tempo mínimo para estar presente na "operação" gira em torno de 20% do tempo, o que - sabemos -  infelizmente também não acontece.

É o olhar do intelecto da liderança sobre o que acontece no "chão da fábrica" que alimenta e subsidia as necessidades de clientes e funcionários, gerando percepção de proximidade e importância verdadeira atribuída pela empresa a estes "atores".

Mediante este cenário, qual o modelo que a liderança representa? Podemos falar em "lideres inspiradores", "líderes servidores" e outras tantas expressões usadas para falar sobre o tema?

É certo que tudo isso depende muito dos interesses de cada organização e em especial daqueles que as dirigem. Pode demorar mais ou menos, mas o mercado consumidor é quem efetivamente regula estas questões e sairão na frente aqueles que tiverem visão mais ampla.

Por hora, vale uma reflexão. Na próxima pauta falaremos sobre os impactos de uma liderança ausente. 

Grande abraço!

Jessica M Gomes

Saúde: o setor carece de mudança cultural

Passei um terço da minha vida profissional liderando equipes e me dedicando ao relacionamento no setor de saúde. Digo que nenhuma experiência anterior fora tão rica do ponto de vista de relacionamento humano.

A complexidade de relações e interações do setor ao mesmo tempo que assustam, enriquecem nosso conhecimento se tivermos a capacidade de ler as entrelinhas da cadeia de valor da saúde. 

Fontes pagadoras, prestadores de serviço, corpo clínico, enfermagem, terceiros, fornecedores, administradores, investidores, enfim, nichos com diferentes objetivos, prioridades, especificidades, dificuldades, realidades absolutamente diferentes, interagindo todo o tempo e produzindo como resultado um serviço final.

Claro que não estamos falando de nenhuma novidade, visto que isto acontece em qualquer outro mercado, mas vamos focar no nosso objetivo aqui: Saúde.

Orquestrar este rol de interesses e necessidades diferenciadas está longe de ser tarefa fácil e é neste contexto de complexidade de relações que se insere uma finalidade básica: a VIDA.

Então, qual o papel da liderança? Qual o melhor perfil de gestor? Considerando que profissionais com completude e prontidão em 100% das competências esperadas não existem, o que valorizar?
Quanto ao desenvolvimento de líderes o que e como focar?

Observe que a cultura em saúde é por definição setorizada, verticalizada, especialista. Neste sentido, o primeiro desafio é horizontalizar a cadeia em benefício do resultado final e isto depende de uma mudança cultural.

Imaginar Cuidados Integrados com Pacientes sem conseguimos integrar as áreas e colaboradores envolvidos em um objetivo comum é utopia. Por mais que processualmente a coisa aconteça, na percepção do cliente estaremos sempre desconectados.

E por onde começar esta mudança?

Recomendação número 1: comece olhando as "roupas do seu varal". Sim, porque se não tivermos o senso de integrantes da nossa própria equipe, não conseguiremos inspirar nosso time, que precisa de um "modelo" a seguir.

Provocações:

Enquanto líder, sinto-me integrante da minha equipe de trabalho ou vejo-me e sou visto como "chefe do setor"?

Estimulo o trabalho de equipe de forma saudável, sem alimentar egos e menosprezar a importância ou ainda simplificar a complexidade das atividades dos diversos players da cadeia de serviços?

Reconheço e divulgo o valor e contribuição da equipe no resultado do trabalho ou insisto em  voltar os holofotes para mim mesmo?

Baseio-me em fatos para formar opiniões e tomar decisões ou me deixo levar pela percepção de outros, aparências e pelo que "se ouviu dizer"?

No dia-a-dia relaciono-me com a equipe, visito a operação buscando saber como estão as coisas, mostrando-me próximo da equipe e apoiando efetivamente?

Nos momentos de crise e dificuldade estou pronto a botar a mão na massa e fazer parte da solução ou sento-me em meu escritório buscando saber quem está resolvendo as coisas e buscando culpados?

Invisto esforços para estar "certo", "ter razão" ou busco apoio nas linhas de frente para saber como posso mudar, fazer melhor, com humildade?

Reconheço o trabalho e desenvolvo talentos reais ou busco ter na equipe recursos de menor potencial por insegurança e preservação própria?

Estabeleço metas factíveis? Esclareço as regras do jogo e cumpro-as no final, mesmo que decisões erradas de minha parte afetem o resultado do time?

Vejo nas críticas uma oportunidade de melhor ou concentro esforços para "pequenas vinganças"?

No modelo de bonificação e/ou remuneração variável, associo metas globais e de equipe relevantes ou utilizo metas setoriais estimulando a concorrência interna?

Feita esta reflexão, estaremos prontos para a recomendação de número 2: Liderança como Modelo
Grande abraço!

Jessica M Gomes

Humanização na Saúde - Cenário I

Algumas organizações têm peculiaridades que as tornam mais "vulneráveis" que outras no que tange o relacionamento com clientes.

Assim vejo o setor da saúde, em especial os prestadores de serviços. É visível o aquecimento deste mercado, num momento onde os cuidados preventivos com a saúde estão cada vez mais em voga e a longevidade é cada vez maior.

Ao menos para parte da população que pode ser dar a este "luxo". Mas não vamos enveredar por questões sócio-políticas hoje. Focaremos no relacionamento com clientes na saúde, em especial, nos prestadores de serviços diretos e privados.

Serviços de saúde são -  por definição -  absolutamente indesejáveis pelo consumidor, assim como os seguros de vida, por exemplo. Ninguém deseja sequer imaginar-se ou a seus entes queridos, hospitalizados ou  submetendo-se a baterias de exames diagnósticos.

Então, pagar mensalidades relativamente altas, meses e anos a fio para estes prestadores é o tipo de investimento intangível que só se concretiza no momento do relacionamento. Investimentos em tecnologia não são mais opcionais de decisão por este ou aquele serviço e, sim, commodities.

Neste sentido, a estratégia de relacionamento na prevenção é mister e precisa de investimentos e foco.

A fragilidade do momento de uso de serviços diagnósticos e/ou hospitalares diminui drasticamente os níveis de tolerância dos indivíduos, aguçando a sensibilidade ao trato, desde o contato inicial.

Fala-se há anos em humanização deste segmento, mas poucos são os que estão sendo capazes de traduzir esta qualificação em percepção e experiência positiva para os usuários, seja nas frentes administrativas, seja à beira-leito.

A burocratização e excesso de procedimentos de qualidade médico-assistenciais predomina às relações humanas e, embora sejam absolutamente necessárias, ainda não se conseguiu obter êxito no equilíbrio desta equação.

A valorização de aspectos técnicos curriculares também sobrepõe a competência de relacionamento desde o processo de seleção, sendo este segundo um requisito muito subjetivo na avaliação, ainda que com ferramentas de avaliação psicológicas.

Igualmente, a inclusão do paciente e familiares no tratamento passa longe de considerar as questões de relacionamento de forma tão prioritária quanto as discussões técnicas.

O fato é que o vínculo afetivo com cuidadores, enfermeiros, médicos e todos os profissionais administrativos envolvidos no processo é critico, crônico, primordial e relevante do ponto de vista dos usuários do serviço.

Neste "momento da verdade" a solidariedade, atenção, cuidado e a gratidão são incomensuravelmente relevantes, não só no processo de cura, mas na percepção de qualidade dos serviços.

O planejamento integrado e harmônico do crescimento do setor em linha com a visão de relacionamento deve percorrer toda a cadeia de valor, sendo objeto de avaliação de desempenho, performances e de qualidade de ambiente organizacional.

O papel da liderança é um fator de suma importância aqui. Historicamente, o setor da saúde apresenta ranço de estilos de gestão autoritários e centralizadores, onde as expressões "chefe" e "subordinado" são exercidos na concepção exata das palavras. Vê-se um abismo entre liderança e operações, nomeados como "Nós" e os "Funcionários", como se esta separação fosse plausível . É o famoso "manda quem pode e obedece quem tem juízo".

Este viés de "liderança" é uma miopia estratégica que, porquanto seja alimentada, é cascateada sem dó nem piedade para as bases das organizações, até o nível da relação com os clientes que, como já dissemos, neste momento estão longe de serem nominados como "pacientes", não obstante a fragilidade e intolerância já abordadas.

Os investimentos nesta estratégia - relacionamento -  não podem ser relegados a segundo plano neste momento de crescimento do setor. É miopia acreditar que belos ambientes, tecnologia, currículos diferenciados e acreditações sejam suficientes.

Pesquisas da OMS - Organização Mundial de Saúde - demonstram que abundância de recursos financeiros não está diretamente atrelada à percepção de qualidade dos clientes.Então não vale alegar que não se tem dinheiro para investimento. Esta uma visão de muito curto prazo e este não é seu caso, certo?

Então, vamos acordar?

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Inventariando...

Já que falamos em mudança, creio que o primeiro passo seria termos um bom planejamento, visto que o objetivo já é claro: promover mudanças nas áreas de relacionamento e atendimento.

Minha proposta então é darmos continuidade neste tema com um bom plano de projeto, formando um grande time de trabalho, aqui representado por quem se interessar em se tornar membro do blog, ok?

Iniciaremos identificando questões qualitativas críticas observáveis nestas áreas.

Façamos um inventário, começando pelos pontos a melhorar:

• falta de qualificação de pessoas com foco em relacionamento e atendimento;
• ausência de cursos de formação e extensão dedicados ao tema
• pouca importância estratégica atribuída a estas áreas e simplificação da atividade
• consequente má remuneração
• pouca habilidade dos profissionais de recrutamento e seleção para captação de talentos na área
• estagnação dos líderes num modelo de gestão de relacionamento ultrapassado
• pouco conhecimento sobre rumos a serem seguidos no contexto de múltiplas gerações interagindo
• consequente indefinição do perfil dos profissionais da área
• falta de foco na causa raiz dos problemas em favor do foco na gestão imediata de problemas
• pouca importância a valores éticos de consumo, como respeito ao consumidor
• poucas publicações sobre o tema com potencial tangibilidade de resultados

Bem, deixarei estes pontos para pensarem e até o final da semana aguardaremos contribuições para nosso inventário, certo?

Fico no aguardo das suas colocações! 

Grande abraço!

Jessica M Gomes

É Hora de Mudar!!!

Se você - empresário ou líder - entende que sua empresa tem na competência de relacionamento um diferencial competitivo por oferecer atendimento através de diversos canais, obedecer normas reguladoras, investir em tecnologia e infra-estrutura, recrutar e selecionar pessoas dentro da praticada de mercado, tenho algo a lhe falar: você está enganado!

Sua empresa/você é apenas mais uma a fazer o mínimo esperado.

O diferencial hoje não se estabelece por estes fatores, mas pela forma como demonstramos a qualidade de nossos serviços e real cuidado com os clientes quando ele nos acessa.

Procedimentos bem definidos e desenhados, bons scripts e argumentos, áreas de captação e retenção com ofertas tentadoras, uso de pronomes de tratamento e saudações padronizadas,  há muito se tornaram um esteriótipo de serviço comum e, por vezes, indesejável.

O fato é que de nada adiantam estes investimentos se mantivermos o modelo de atendimento caduco que se estende há mais de 3 décadas nas organizações.

Precisamos entender que relacionar-se é muito mais que responder educada e roboticamente a questionamentos. Sem dúvidas os processos, fluxos e padrões são necessários, mas linhas de atendimento precisam de um upgrade, uma modelagem nova, uma roupagem diferente.

Aos invés de populosas áreas de SAC, devemos investir em áreas concisas, com linha de frente resolutiva, nível de empowerment adequado para solução imediata de 80% dos problemas, focando investimentos nas causas e não nas consequências das reclamações e/ou sugestões.

Precisamos rever os paradigmas trazidos da década de 80, quando a longevidade era menor e as pessoas de 35 anos ou mais não tinham a menor habilidade com a tecnologia da nova era computacional. Naquela ocasião, fez todo o sentido popular as áreas de atendimento com profissionais em início de carreira, mais facilmente modeláveis e com a vantagem de serem mais "baratos".

O mundo evoluiu muito e muito rápido! Hoje, crianças com menos de dois anos já se apoderam do mouse com propriedade e os de 70 anos já navegam nas redes sociais em seus smartphones e notebooks.

Ainda assim, as áreas de atendimento nada mudaram, senão em tecnologia.

É urgente que se atente que a experiência de vida não pode ser substituída por treinamentos. Nem tão pouco o barateamento da mão de obra justifica o risco de manter sua empresa na mediocridade.

O bom senso, a atribuição de urgência, capacidade de análise ampla das situações de conflito e a busca de soluções equilibradas não podem ser catequisadas em sala de aula, web trainings ou tecnologias virtuais.

Os "momentos da verdade" vividos pelos clientes dos mais variados segmentos têm sido descritos como situações de extremo estresse associado a uma total falta de respeito acentuada pela falta de senioridade no trato inicial das questões.

Isso quando não somos submetidos ao que chamo de Síndrome da Pequena Autoridade (SPA).
Sim, "SPA"! Eu explico: qual de nós já não teve um problema com uma empresa de produtos ou serviços e foi levado a um nível de estresse absurdo por questões posturais injustificáveis?

Digo, quem, nesta situação - ao perder totalmente a paciência - já não foi tratado como um ser acéfalo por "profissionais" que - por total falta de maturidade e respaldo - levam a questão para o pessoal, exercendo sua "autoridade" e tripudiando o cliente como podem?

Então, repito que é necessário repensar o modelo. Não há verdades absolutas, é fato, mas não dá para esperar resultados diferentes fazendo as coisas da mesma maneira!

Grande abraço,

Jessica M Gomes

Qual seu Diferencial Competitivo?

Um serviço só se diferencia para o consumidor quando se precisa dele.

Assim, quando adquirimos um serviço de TV a Cabo temos a expectativa primeira de que o serviço funcione 24 horas por dia, sem interrupções, conforme a seleção de canais do pacote comprado.

O que nos faz optar por esta ou aquela empresa fornecedora de serviço é o acesso,  preço, a oferta de pacotes que atendam a programação preferida e o que ouvimos e lemos a respeito da qualidade dos serviços, através da nossa rede de relacionamentos ou da mídia.

Quando falamos de serviços "desejados", mesmo que possamos considerá-los supérfluos, as possibilidades de variações no market share estarão muito ligadas à capacidade empresarial de inovar, de se comunicar e de garantir o mínimo esperado em termos de qualidade.

Do ponto de vista mercadológico, a concorrência é tão acirrada que as fusões e alianças entre empresas estão se tornando lugar comum indispensável para sustentabilidade.

Os serviços se tangibilizam para o cliente diariamente nos sinais de TVs a cabo, telefonia celular, serviços bancários, viagens de férias ou a negócios, por exemplo, mas o diferencial competitivo só poderá ser observado no momento em que tivermos algum tipo de problema.

Neste sentido estes segmentos deixam a desejar e isto não é uma opinião pessoal, mas um fato que se traduz pelo clamor nos orgãos de defesa do consumidor e sites de reclamações.

Em segmentos de serviços preventivos, aqueles que adquirimos sem a menor intenção de utilizar, tais como planos de saúde e seguros de vida, o desafio é ainda maior.

Embora a cultura no Brasil venha mudando ao longo dos anos, tornando estes serviços mais "almejados" no portfólio de aquisições dos consumidores, o diferencial entre eles é cada vez menor.

O oferecimento de facilidades, tecnologia de ponta, equipamentos de ultima geração, profissionais capacitados, preço, acessibilidade e outros tantos atrativos hoje já são comodidades esperadas pelos consumidores.

Como ninguém "deseja" precisar de um seguro de vida ou usufruir de uma internação hospitalar, a validação de custo x benefício de mensalidades pagas meses e anos a fio só se concretiza  quando - por um infortúnio - temos que usar estes serviços.

Nesta hora, não adianta falarmos de equipamentos de ponta, robótica, helicópteros e outros diferenciais quaisquer, porque o primeiro impacto na percepção do cliente se dá através do relacionamento humano.

Bem, já temos argumentos suficientes para entender que o Relacionamento é um diferencial competitivo.

Em nosso próximo post, falaremos sobre como tratar esta realidade nas empresas.

Grande abraço,

Jessica M Gomes